每过两年换一次帅，似乎已经成了近十年来沃尔玛中国的传统。5月8日，新任沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静走马上任。沃尔玛中国迎来了首位女帅。

5月7日，沃尔玛中国宣布最新任命：沃尔玛中国总裁及首席执行官的席位由原新西兰恒天然集团大中华区总裁朱晓静担任，5月8日起执行，现任总裁及首席执行官陈文渊因个人家庭原因，将离开沃尔玛。

这位女帅是位“空降将军”，进入沃尔玛之前，她在新西兰恒天然集团全面负责公司在中国大陆、香港特别行政区及台湾地区的消费品牌、餐饮服务、战略客户及牧场业务。

▲ 原新西兰恒天然集团大中华区总裁朱晓静（中）

对于朱晓静此前的“战绩”，沃尔玛全球执行副总裁、沃尔玛全球采购及亚洲区首席执行官岳明德如此评价：“朱晓静对于恒天然的整体业务发展做出了卓越贡献，通过渠道变革、拥抱数字化、持续创新等举措对品牌进行升级，旗下的产品也在多个品类中稳获市场份额第一。”

这段评价之后，岳明德还强调了一点：“她带领恒天然成就了最佳雇主品牌，这与沃尔玛的价值观十分吻合。”

与沃尔玛价值观吻合，是沃尔玛在调整组织架构中很重视的一点。

更重要的一点是，朱晓静是一位对企业数字化运营有深入理解并富有创新精神的管理者，这与沃尔玛当今在中国的战略布局十分契合。

01

中国电商掉队属执行失误 并非战略失败

数字化转型是外资零售在中国市场面临的主要挑战之一，沃尔玛也不例外。

当初以“老师”身份入华、给中国零售企业带来大卖场这一先进业态及管理经验的沃尔玛，也曾被中国市场反教育了一次。

在电商这条路上，沃尔玛中国长时间处于“掉队”状态。

因在电商初现锋芒时期错失了发展电商的先发优势，沃尔玛在很长一段时间内承受着电商对门店客流与销售额明显造成持续性冲击的后果，即使后续开始奋起直追，局势也难以扭转，中国电商领域早已被阿里、京东等互联网新贵分地而治，沃尔玛想要“横插一脚”何其艰难。

以致于到现在为止，仍有媒体用“失败”来评价沃尔玛中国的电商业务。

倒也不至于以“失败”定义，但沃尔玛中国在电商业务的发展进程的确比较缓慢，这一点毋庸置疑。

发展缓慢并不代表“慢了一拍”，在很多文章对沃尔玛中国错失电商机遇的原因探究中，“不重视”成为沃尔玛中国掉队电商的最终结论，这一观点主要依据早年间沃尔玛中国高层曾多次对外表示“电商对沃尔玛构不成挑战”的发言得出。

但细看沃尔玛中国电商业务的发展轨迹，2010年沃尔玛旗下山姆会员店推出网上商城，这是电商崭露头角的新兴时期，尽管网上商城并未激起太大水花，但也能反映出沃尔玛中国对于电商风口的灵敏感知度。如果说推出网上商城无法判断沃尔玛对电商是重视还是跟风，那么以真金白银收购1号店则有足够的说服力。

▲ 山姆会员商店上线上海京东到家

一年后，沃尔玛从中国平安手中收购了17.7%的1号店股权；2012年8月，沃尔玛再次增持1号店至51.3%，成为1号店的最大股东；2015年7月，沃尔玛出资购买了1号店的剩余股权，成为1号店的全资持有者。

当时的1号店在电商领域是什么角色？想必经历过这一时期的零售从业者都有所耳闻，1号店开创了中国电商“网上超市”的先河，在电商领域的地位举足轻重，不同于京东销售3C大家电起步，1号店以销售快消品起家，与沃尔玛的业务范围吻合程度更高，沃尔玛期望通过1号店打通线上与线下，为线下实体店赋能。

从这一系列动作来看，沃尔玛中国在电商业务上并非外界所认为的“不够重视”或“不屑一顾”，反观沃尔玛在中国本土化的每一步策略部署上都是谨慎稳健、触觉灵敏的状态。

至于后来没过多久双方无法磨合、沃尔玛就把1号店交给京东的结果，这又是另一个执行层面的问题，磨合难度大的原因有很多，沃尔玛本身不具备互联网基因，且二者发展思路存在分歧，众多原因杂糅在一起，使沃尔玛“起了个大早却赶了个晚集”。

错失了最佳发展时期，中国电商格局已经固化，再想突破绝非易事，在互联网巨头与新贵林立的电商市场，相比于以一己之力搭建电商平台，选择与电商巨头合作显然更为明智，1号店之后，沃尔玛不仅持续增资京东，还牵手腾讯赋能数字化转型。

相比于中国市场的坎坷试水，沃尔玛在国际市场尤其是美国市场的业务风生水起，沃尔玛2019年财报显示，2019年沃尔玛美国电商销售额增长了37%，电商业务已步入快车道，这也能进一步证明沃尔玛在电商领域的战略态度。

▲ 沃尔玛全球购旗舰店美国发货仓拣货现场

纵观全球实体零售企业的数字化转型成果，沃尔玛仍处于领跑状态，这对于沃尔玛这类大体量企业来说已经算是一次比较成功的转型，单从其对电商的初期动作，便可看出沃尔玛中国化的敏捷性与灵活度，这与沃尔玛清晰的认知及自我革命的企业基因分不开。

02

自我革命的基因

沃尔玛一直在自我革命，以自变应万变，这从沃尔玛在中国的本土化策略可略窥一二。

踏上电商赛道是一个例子，加码生鲜品类是另一个本土化的大动作。

早期在中国名声大噪的沃尔玛，其品类结构的重点与家乐福类似，均以百货等标品见长，生鲜被放在次要地位，这位土生土长的美国大佬在将大卖场带来中国时，也把浓浓的美国习惯带去了中国，尽管生鲜区很小是当时大卖场的常态，但中国人的餐桌消费习惯仍然是高频购买生鲜，当时这一角色由菜市场承担。

随着中国城市化进程加快，菜市场成为城市建设优化的重点对象，生鲜逐渐在超市占据主要地位，黑马永辉便是一个例子。乘着“农改超”的东风，以菜市场起家的永辉手握生鲜利器，仅用4年便冲进“中国超市零售业百强”，2010年在上交所上市后一路高歌猛进，近几年销售额在千亿级门口徘徊。

永辉的逆袭之路给中国商超企业上了一课，为了打开国内生鲜产品市场，沃尔玛不遗余力开始和农产品基地对接。从2012年开始，沃尔玛便在山姆会员店APP中上线生鲜O2O业务，在控股电商1号店中，沃尔玛先后在“小区雷购”、“活色生鲜”两个栏目中大力推广生鲜产品。

2016年，沃尔玛在广东东莞建造了首个大型生鲜食品配送中心；2017年，沃尔玛开始为400多家生鲜配送中心建设冷链物流，直至2019年，沃尔玛投资超7亿的华南生鲜配送中心正式投入使用。

在加码生鲜这条路上，沃尔玛深耕了近10年，这是沃尔玛的惯有作风，无论是从在中国培育了23年会员制仓储式超市市场上看，还是从沃尔玛这一大卖场业态在中国的发展路径来看，都可以看出沃尔玛在稳健的身姿下怀着一颗坚定的心。

在外资零售的魅力不再、大卖场业态江河日下的当下，麦德龙走了、家乐福卖了，只有沃尔玛还在坚守阵地，在“外资零售败退中国”言论甚嚣尘上时，向来比较低调的沃尔玛以一个长期开店计划破除了“下一个可能就是沃尔玛”的传言。

2019年11月，沃尔玛高调对外发布了未来在中国市场的计划，未来5-7年，沃尔玛计划在中国新开设500家门店和云仓，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店多个业态。在刚过去的4月，沃尔玛公布了未来5年将在武汉投资30亿元人民币布局武汉社区服务型产业的计划。

可见，沃尔玛不仅不想走，还做好了应对未来中国市场可能性变化的准备。在大卖场营收乏力之初，沃尔玛便开始计划性关店，从2016年开始，沃尔玛在中国迎来了关店潮，这曾被媒体称为“一场敦刻尔克式的大撤退”。

从后续的战略可以看出，沃尔玛并非撤退，实则在调整战略。在大卖场日显颓势的情况下，社区店开始被沃尔玛列为未来在中国市场的重点业态，现在看来，关店止损是沃尔玛的一项明智之选。

投资电商、加码生鲜、布局社区店、建设前置仓……目前零售业的新玩法，沃尔玛并没有错过，也许目前还未开花结果，但该种的种子已全都种下，只是需要一些时间而已。

如同山姆会员店在中国的成长轨迹，沃尔玛有足够的耐心、财力及物力深耕市场，在每一步决策前，在强计划性下是坚定的执行力。

急功近利不应是沃尔玛的风格，放长线钓大鱼才是沃尔玛该有的节奏，它有自己的长期作战计划，有自己的坚持，也有自己的速度。

只是这样的计划、坚持和速度在朱晓静的运作下会是一个什么样的结局呢？

我们拭目以待。